Das ist vielleicht keine \u00dcberraschung. Dennoch sehe ich h\u00e4ufig, dass faule \u00c4pfel in der F\u00fchrungsetage zu lange geduldet werden und dass der kritische Blick im Organigramm eher nach unten wandert, anstatt im Leadership Team einmal genauer hinzusehen.<\/p>\n
\u201eDer Abstand vom Leader zu seinem Team ist eine Konstante\u201c: so gut wie der Leader oder Manager, so gut ist auch sein Team. Besserer Leader, besseres Team und umgekehrt.<\/p>\n
Es mag sein, dass so wenig Fokus auf das Leadership Team, seine Struktur, Besetzung und Funktionsweise gerichtet wird, weil ganz einfach keine Klarheit dar\u00fcber besteht, was eigentlich ein gutes Leadership Team ausmacht.<\/p>\n<\/p>\n Der Schwerpunkt liegt meist beim Wissen: die Ausbildung der Mitarbeitenden, ihre Erfahrung, wie effektiv sie sind. Dagegen wird meist \u00fcbersehen, wie gut sie als Team zusammenarbeiten. Und das ist ein gro\u00dfer Fehler, denn dysfunktionale Teams k\u00f6nnen selbst den besten Plan zu Fall bringen: \u201eFirmenkultur schl\u00e4gt Strategie um L\u00e4ngen\u201c, lautet das ber\u00fchmte Zitat von Peter Drucker, legend\u00e4rer Managementberater und Autor.<\/p>\n Die drei Arten von Dysfunktionalit\u00e4t in (Leadership-)Teams<\/strong><\/p>\n Leadership Teams fallen f\u00fcr gew\u00f6hnlich in eine der folgenden drei Kategorien. Zu diesem Schluss kommen T. Keil und M. Zangrillo in einem Artikel in der Harvard Business Review. Und meine Beobachtungen nach fast zehn Jahren der Zusammenarbeit mit dutzenden von F\u00fchrungsteams k\u00f6nnen dies best\u00e4tigen:<\/p>\n Schauen wir uns an, was das im Einzelnen bedeutet und was man dagegen tun kann (und sollte, wenn man seine Unternehmensziele erreichen m\u00f6chte).<\/p>\n<\/p>\n Im Haifischbecken stehen Machtk\u00e4mpfe und politische Man\u00f6ver auf der Tagesordnung. Aus dem Buch Teams Unleashed<\/u> <\/a>stammt das rechts abgebildete Modell, in dem die Autoren von der Roten Ecke<\/em> sprechen: Der Fokus liegt allein auf Umsatz, Profit und Zielerf\u00fcllung. Bonusstrukturen sind so aufgestellt, dass Ergebnisse um jeden Preis erzielt werden; Zusammenarbeit und Teamgeist sind dem Erreichen der pers\u00f6nlichen Ziele untergeordnet. <\/strong>\u201eIch habe meinen Job gemacht. <\/p>\n Ich hoffe das kannst du auch von dir behaupten!\u201c kann man hier h\u00f6ren. Meetings sind ein Schlachtfeld pers\u00f6nlicher Interessen, Entscheidungen werden in harten K\u00e4mpfen ausgefochten anstatt durch offenen Austausch. Es ist schwierig, eine gemeinsame Linie zu finden und strategische Ziele bleiben auf der Strecke.<\/p>\n Kaum ein Team wird einr\u00e4umen, dass obige Beschreibung auf es zutrifft, doch es gibt Fr\u00fchwarnzeichen, dass man auf dem besten Weg zu diesem Zustand ist:<\/p>\n Im Streichelzoo herrscht Harmonie. Alle sind darauf bedacht, die anderen nicht vor den Kopf zu sto\u00dfen oder gar zu verletzen<\/strong>. Meiner Erfahrung nach ist der Streichelkzoo in gr\u00fcndergef\u00fchrten KMUs die h\u00e4ufigste Dysfunktion. Von Anfang an wurde dort viel Wert auf Kollaboration, Zusammenarbeit und Teamgeist gelegt, ein starkes Wir-Gef\u00fchl hat sich entwickelt, das niemand zerst\u00f6ren oder untergraben m\u00f6chte. Dabei wird allerdings gerne vergessen, dass F\u00fchrungsarbeit ein Kontaktsport ist.<\/p>\n Ein Leadership Team muss Ideen und Ziele hinterfragen, kritische Debatten f\u00fchren und Annahmen anzweifeln. Wenn ineffektive Nettigkeit herrscht, geht es zu wie im Streichelzoo. Warnzeichen daf\u00fcr sind:<\/p>\n Im Gegensatz zu den ersten beiden Dysfunktionen, die auf Softskills basieren, geht es hier um F\u00e4higkeiten und Kenntnisse: Den Teammitgliedern fehlt es an Wissen, K\u00f6nnen oder Motivation, um die Performance in ihren jeweiligen Bereichen zu steigern<\/strong>. Gleichzeitig ist von Selbstkritik keine Spur, und der Wille, Fortbildungen zu machen oder sich gegenseitig zu fordern und zu f\u00f6rdern, gl\u00e4nzt durch Abwesenheit. Mit anderen Worten: Das Team ist f\u00fcr die Ziele des Unternehmens nicht geeignet. Es besteht eine Diskrepanz zwischen dem, was das Team tun m\u00fcsste und wozu es in der Lage ist. Die Warnzeichen in diesem Fall sind unter anderem:<\/p>\n Ich liebe den Satz \u201eyou get what you tolerate\u201d. Er ist so einfach und doch so klar. Wenn man nichts tut, wird sich nichts \u00e4ndern. Organizational Design Expert<\/em> Arthur W. Jones dr\u00fcckt das Ganze so aus: \u201eAll organizations are perfectly designed to get the results they get.\u201d (Alle Organisationen sind perfekt so aufgestellt, dass sie genau die Ergebnisse erhalten die sie erhalten). Es muss sich also etwas Fundamentales \u00e4ndern, um neue Ziele zu erreichen.<\/p>\n<\/p>\n Zun\u00e4chst ist es unumg\u00e4nglich, die Teammitglieder auf ihr Verhalten anzusprechen und ihnen aufzuzeigen, welche negativen Folgen dieses f\u00fcr das Unternehmen als Ganzes hat. Ein individuelles Coaching-Programm kann f\u00fcr den Einzelnen sinnvoll sein, mit dir als Vorgesetztem oder einem Spezialisten.<\/p>\n Sollte sich keine Besserung einstellen oder Coaching prinzipiell abgelehnt werden, muss in Erw\u00e4gung gezogen werden, die betreffende Person gehen zu lassen <\/strong>\u2013 die langfristigen negativen Folgen wiegen zu schwer.<\/p>\n Als n\u00e4chstes m\u00fcssen klare Verhaltensregeln aufgestellt werden, ich nenne das die Definition der Kernwerte: Was sind die Verhaltensweisen, die wir von unserem Team erwarten? Dazu kann es hilfreich sein, gemeinsam eine ausf\u00fchrliche Definition f\u00fcr jeden Wert auszuarbeiten: Was bedeutet dieser Wert f\u00fcr unser Team? Wie werden wir ihn leben? Was werden wir nicht tun? Einmal definiert, d\u00fcrfen \u00dcbertretungen nicht geduldet werden und m\u00fcssen (jedes Mal) thematisiert werden: you get what you tolerate.<\/p>\n Niemand hat gesagt, dass Teamf\u00fchrung einfach ist \ud83d\ude09<\/p>\n Und last but not least: Die Vorbildfunktion ist ma\u00dfgeblich, um Verhaltens\u00e4nderungen im Team zu erreichen. Taten sagen mehr als Worte.<\/p>\n Um \u00c4nderungen in einem Team zu erreichen muss nach Kotters Acht-Stufen-Modell<\/a> als erstes die Notwendigkeit einer \u00c4nderung aufgezeigt werden. Ohne das Einverst\u00e4ndnis der Teammitglieder wird es schwierig werden.<\/p>\n Besteht dieses Einvernehmen, kannst du dein Team vor jedem Meeting auffordern, Konflikte offensiver anzugehen. Lobe Personen, die etwas Konfliktives ansprechen. Halte dich selbst zur\u00fcck und warte, bis ein Anderer etwas anspricht, was im Unternehmen nicht funktioniert und reagiere positiv \u2013 auch dann, wenn es unbedeutend erscheint.<\/p>\n Gem\u00e4\u00df P. Lencioni und seinem Modell<\/u> <\/a>ist die Grundlage f\u00fcr gesunden Konflikt im Team Vertrauen und psychologische Sicherheit. Mit anderen Worten: Man muss sich damit wohlf\u00fchlen, kritische Themen auf den Tisch zu legen.<\/p>\n Mehr Konflikt und Debatten, weniger Konsens-Entscheide und weniger Streichelzoo kann anstrengend sein und mag sich gar falsch anf\u00fchlen; das ist es aber nicht. <\/strong>Vielmehr ist es eine zentrale Aufgabe des Management-Teams zu diskutieren, Dinge in Frage zu stellen und anderer Meinung zu sein. Und beim Teamleiter liegt es, einen guten Prozess der Entscheidungsfindung zu etablieren, zu moderieren und genug Zeit und Raum f\u00fcr Debatten zu lassen, anstatt fr\u00fchzeitig mit Entscheidungen einzuspringen, um Konflikte zu vermeiden. Erst in letzter Instanz, wenn wirklich keine L\u00f6sung in Sicht ist, schreitet er als Entscheider ein.<\/p>\n Lobe das Team nach einem anstrengenden Konflikt!<\/p>\n<\/p>\n Um weg vom Mittelma\u00df zu kommen, m\u00fcssen zun\u00e4chst die Rollen klar verteilt sein. Es ist schwer zu beurteilen, wer mittelm\u00e4\u00dfige Arbeit leistet, wenn unklar ist, wer eigentlich f\u00fcr was verantwortlich ist. Das Organigramm der Verantwortlichkeiten<\/u> <\/a>ist hier das beste Tool.<\/p>\n Wenn jemand aus dem Leadership Team seiner Verantwortung nicht gewachsen ist und sich die Wissensl\u00fccke nicht durch eine Fortbildung schlie\u00dfen l\u00e4sst, hei\u00dft das in den meisten F\u00e4llen: Die Stelle muss neu besetzt werden<\/strong>. Und das besser fr\u00fcher als sp\u00e4ter. Wenn das Unternehmen eine Vision umsetzen und Ziele erreichen will, k\u00f6nnen keine Leute an Board bleiben, nur weil sie sympathisch sind.<\/p>\n Bei Neueinstellungen sollte nicht nur auf das Wissen und K\u00f6nnen der Kandidaten geachtet werden, sondern auch auf ihre Ambition: der richtige Mix zwischen Ehrgeiz und Kollaboration.<\/p>\n<\/p>\n Es ist sicherlich kein Zuckerschlecken, hart durchgreifen zu m\u00fcssen im eigenen Team, mit den Leuten, die einem am n\u00e4chsten stehen. Aber an erster Stelle sollte immer das Unternehmen stehen und nicht die eigenen Gef\u00fchle.<\/p>\n Auf der anderen Seite tut man Mitarbeitenden, die eigentlich keinen guten Job machen auch keinen Gefallen, wenn man sie so weitermachen l\u00e4sst, obwohl offenkundig ist, dass es im Grunde nicht reicht .<\/p>\n Ist das richtige Team einmal im Boot, muss die Basis stimmen, damit das Team auch in Zukunft leistungsstark bleibt:<\/p>\n Viel Erfolg!<\/p>\n <\/span><\/p>\n Es gibt sicher viele Faktoren f\u00fcr den Erfolg eines Unternehmens und viele, sehr viele Stellschrauben, an denen man drehen kann und auch muss. Aber als der mit Abstand gr\u00f6\u00dfte Indikator f\u00fcr den zuk\u00fcnftigen Erfolg eines Unternehmens sticht einer heraus: Die Qualit\u00e4t des Leadership Teams. Das ist vielleicht keine \u00dcberraschung. Dennoch sehe ich h\u00e4ufig, dass faule […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1008654,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[60],"tags":[63,71,64,86],"class_list":["post-1008653","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-unternehmertum","tag-geschaftsfuhrung","tag-leadership","tag-management-de","tag-unternehmer","post-wrapper","thrv_wrapper"],"yoast_head":"\n![\"leadership](\"https:\/\/www.joerglahmann.com\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/leadership-teams-what-makes-them-great.png\" "\\"leadership")
<\/a><\/span><\/p>\nWarum scheitern Leadership Teams?<\/h2>\n
\n
1. Das Haifischbecken<\/h2>\n
<\/a><\/span><\/p>\n\n
2. Der Streichelzoo<\/h2>\n
\n
3. Mittelma\u00df<\/h2>\n
\n
Erfolg durch Anpassung: Den Kurs neu setzen<\/h2>\n
1. Kollaboration statt Haifischbecken<\/h2>\n
<\/a><\/span><\/p>\n2. Debatten statt Streichelzoo<\/h2>\n
3. Ambition statt Mittelmass<\/h2>\n
Ein leistungsstarkes Team<\/h2>\n
\n
N\u00e4chste Schritte…<\/span><\/h3>\n
\n