![\"tocar](\"https:\/\/www.joerglahmann.com\/wp-content\/uploads\/2017\/11\/tocar-techo-con-la-empresa.jpg\" "\\"tocar")
<\/a><\/span><\/p>\nMeine Tage hatten nicht genug Stunden, <\/strong>um alle Herausforderungen, Probleme und jedes Feuer im Unternehmen l\u00f6schen zu k\u00f6nnen. Wachsen bedeutete f\u00fcr mich noch mehr Probleme l\u00f6sen zu m\u00fcssen, noch mehr Stress, noch weniger Zeit. W\u00e4hrend wir uns durch die Probleme auf der einen Seite der Firma arbeiteten und es besser wurde, wuchsen neue Probleme auf der anderen Seite der Firma. Wir kamen nicht richtig weiter, traten auf der Stelle, das Unternehmen stagnierte und ich und das Unternehmen waren an die <\/strong>Grenzen gesto\u00dfen. <\/strong><\/p>\n Jahre sp\u00e4ter las ich einen Artikel \u00fcber das Ph\u00e4nomen in der Harvard Business Review: es ist unvermeidlich, mit einem Unternehmen an Grenzen zu sto\u00dfen. Die Frage ist nicht, ob <\/em>dies der Fall ist, sondern <\/strong>wann<\/strong> <\/em>es so weit kommt. <\/em>Manche Unternehmen befreien sich schneller als andere aus der Stagnation, andere hingegen schaffen es nie, sie bleiben zur\u00fcck oder verschwinden im schlimmsten Fall sogar ganz vom Markt.<\/p>\n \u00dcber das Ph\u00e4nomen der Stagnation gibt es Studien aus den 60er Jahren. Sie k\u00f6nnen in diesem Artikel<\/a> mehr dar\u00fcber erfahren. Deprimierend an diesen Studien ist allerdings, dass zwar das Problem identifiziert und beschrieben wurde, jedoch keine L\u00f6sung vorgeschlagen wurde was man dagegen tun kann.<\/p>\n Die Daten sprechen f\u00fcr sich: Zwischen 50 und 70% der Unternehmen verschwinden in einem Zeitraum von weniger als 5 Jahren <\/strong>nach der Gr\u00fcndung.<\/p>\n Doch wie kann man verhindern, dass das Unternehmen stagniert?<\/p>\n Wenn ich einem Management-Team helfe, EOS zu implementieren, arbeite ich unter anderem daran dass es nicht nur im und f\u00fcr<\/em> das Unternehmen arbeitet, sondern sich auch Zeit nimmt \u00fcber<\/em> das Unternehmen nachzudenken. Denn alles was im Unternehmen passiert, ist Verdienst oder Schuld des Management-Teams. Wirklich alles.<\/p>\n Um das Ganze zu illustrieren nehme ich gerne das folgende Beispiel: W\u00fcrden Jeff Bezos (CEO von Amazon) oder Mark Zuckerberg (CEO von Facebook) das Unternehmen leiten, w\u00e4re sehr viel anders, m\u00f6glicherweise besser, doch zumindest anders. Andere Angestellte, andere Ziele, andere Unternehmenskultur, auch das B\u00fcro w\u00e4re anders… zum Vorteil oder zum Nachteil des Unternehmens.<\/p>\n Die Idee, dass alles im Unternehmen der Verantwortung des Management-Teams unterliegt bedeutet sicherlich Erfolgsdruck, es ist allerdings auch sehr motivierend. Denn das bedeutet dass Dinge ver\u00e4ndert werden k\u00f6nnen. <\/strong>Und <\/strong>Ver\u00e4nderungen sind notwendig, um einer Stagnation zu entkommen.<\/p>\n Im Folgenden m\u00f6chte ich die 5 F\u00e4higkeiten eines Managers darlegen die dies erreichen k\u00f6nnen. Es sind unkomplizierte F\u00e4higkeiten, aber keineswegs einfach alle zu beherzigen.<\/p>\n Jede Person die Sie Ihrem Team hinzuf\u00fcgen macht die Dinge komplexer. Stellen Sie sich zum Beispiel ein Treffen von Freunden vor, mit mehr als 5 Personen. Es kommt zu parallelen Gespr\u00e4chen und nicht alle k\u00f6nnen an allen Unterhaltungen teilnehmen. Informationen gehen verloren oder erreichen nicht alle. Im Unternehmen ist das nicht anders. Wichtig ist zu verstehen, dass die Komplexit\u00e4t <\/strong>exponentiell ansteigt<\/strong>, wie aus der folgenden Grafik ersichtlich ist:<\/p>\n Es ist also wichtig, dass jede Person im Management-Team zu einem Experten im Vereinfachen <\/strong>wird: weniger ist mehr. <\/em>Wenn das Management-Team nicht f\u00e4hig ist, Dinge einfach zu gestalten oder zu vereinfachen wird das Managen des Unternehmens mit der Zeit immer komplexer und wird unweigerlich an seine Grenzen sto\u00dfen.<\/p>\n Manche Personen sind sehr gut darin, Dinge und Prozesse zu vereinfachen. Doch es gibt auch Experten, die jede Situation komplex und umst\u00e4ndlich gestalten… Meist handelt es sich um Personen, die gut darin alle Details eines Problems zu erkennen. Beide sind deshalb wichtig. Doch am Ende muss eine einfache Entscheidung getroffen werden, einfache Prozesse, Programme, Kommunikationen\u2026 weniger ist mehr! <\/strong><\/p>\n Sehr oft h\u00f6re ich die Aussage „ich w\u00fcrde ja mehr delegieren, aber\u2026“. <\/em>Einerseits ist es richtig, nur dann zu delegieren wenn kein \u201eaber\u201c besteht, denn sonst kann es verheerende Folgen haben. Doch andererseits muss man die Kunst des Delegierens beherrschen, denn sonst bremst man das Unternehmen im Wachstum<\/strong>: <\/strong>Wenn man es selber nicht schafft mit der Firma zu wachsen, und daf\u00fcr ist Delegation notwendig, werden diesen Platz auf dem Markt andere einnehmen und einen selber am Ende vielleicht sogar g\u00e4nzlich vom Markt vertreiben. Um richtig und effektiv delegieren zu k\u00f6nnen, ist es notwendig, dass die richtigen Personen auf den richtigen Funktionen sitzen. Mehr zu diesem Thema finden Sie im Abschnitt Strukturieren.<\/em><\/p>\n Doch nicht nur die richtigen Personen sind wichtig. Man muss auch wissen, was <\/em>und wann man delegieren sollte. Die Entscheidung \u00fcber das wann <\/em>sollte getroffen werden, bevor man \u00fcberfordert ist, die eigenen Verantwortungen nicht mehr erf\u00fcllen kann, nicht mehr gem\u00e4\u00df den Werten des Unternehmens arbeitet oder die geplanten Rocks<\/em> (Priorit\u00e4ten f\u00fcr die n\u00e4chsten 90 Tage) nicht beenden kann. <\/p>\n Und die Frage nach dem was delegieren…? Um dies entscheiden zu k\u00f6nnen empfehle ich, zun\u00e4chst eine Liste mit allen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu erstellen und diese auf einem Blatt in die folgenden vier Abschnitte aufzuteilen:<\/p>\n Leider leben und arbeiten die meisten Personen in der Gruppe 3: mache ich ungerne, doch ich mache es gut. Aus diesem Grund entsteht h\u00e4ufig Unzufriedenheit am Arbeitsplatz <\/strong>und die entsprechende Person kommt nicht voran im Unternehmen, da das nat\u00fcrlich nicht unbemerkt von Vorgesetzten und Mitarbeitern bleibt.<\/p>\n Nachdem die entsprechenden Aufgaben klassifiziert wurden, rate ich Ihnen M\u00f6glichkeiten und Wege zu finden, die Aufgaben der Gruppen 3 und 4 zu delegieren, damit Sie sich auf die Aufgaben der Gruppen 1 und 2 fokussieren k\u00f6nnen, die Sie optimal ausf\u00fchren und Spa\u00df dran haben.<\/p>\n Die F\u00e4higkeit, vorausschauen zu k\u00f6nnen hilft dabei, zuk\u00fcnftige Probleme zu verhindern und aktuelle Probleme zu l\u00f6sen und erm\u00f6glicht, dass das Unternehmen auf solider Basis vorankommt. Hier unterscheide ich zwischen kurzfristiger und langfristiger Voraussicht.<\/p>\n Langfristig bezieht sich auf die Vision des Unternehmens, <\/strong>es muss klar sein, wohin die Reise geht damit sich das Unternehmen an dieser Vision orientieren kann.<\/a> Das ist nicht das bekannte Mission <\/em>oder Vision Statement,<\/em> was Jim Collins in seinem Buch Build to last<\/em>treffend als eine Mischung aus Werten, Ideologie, W\u00fcnschen, Einstellungen und Bestrebungen darstellt. Die Vision ist die klare Antwort auf 8 einfache Fragen<\/a>.<\/p>\n Um den Sinn einer klaren Vision f\u00fcr die Firma zu erkl\u00e4ren, greife ich gerne auf die Analogie einer Reise zur\u00fcck: Man steigt erst in das Auto ein, sobald man wei\u00df, wohin es eigentlich gehen soll. Normalerweise wissen alle im Auto, wo die Reise hinf\u00fchrt oder sp\u00e4testens wenn es losgeht, werden Fragen nach dem Ziel gestellt. An der Arbeit, wo wir den Gro\u00dfteil des Tages und unseres Lebens verbringen, wird das jedoch erstaunlicherweise jedoch nicht so gehandhabt: Die Fahrer (das Management-Team) wissen oft nicht, wohin es geht oder haben unterschiedliche Ideen<\/strong> und die meisten Angestellten haben keinen blassen Schimmer vom Unternehmensziel\u2026 fragen aber auch nicht danach.<\/p>\n Sobald das Reiseziel klar ist, sobald man also wei\u00df, wohin es mit dem Unternehmen gehen soll, k\u00f6nnen die Priorit\u00e4ten, die Rocks<\/em>, deutlich besser gesetzt werden. Zur\u00fcck zur Analogie der Reise im Auto: Wie soll man entscheiden welche Stra\u00dfe man an der n\u00e4chsten Kreuzung einschlagen soll, wenn man das Ziel nicht kennt\u2026?<\/p>\n Beim Setzen der Priorit\u00e4ten f\u00fcr die n\u00e4chsten 90 Tage markiert man einen Rhythmus und macht sich Analyse und Definition zur Gewohnheit: Was konnte in den letzten 90 Tagen erreicht werden? Woran hat es gelegen, dass man nicht alle Priorit\u00e4ten geschafft hat? Ein Lernprozess setzt ein. Anschliessend werden erneut die Rocks definiert, f\u00fcr die n\u00e4chsten 90 Tage. Das Unternehmen erreicht mehr, die Personen in der Firma verstehen die Priorit\u00e4ten besser und es wird Koherenz und Engagement erreicht . <\/p>\n Systematisierung im Unternehmen ist notwendig, damit der Service oder das Produkt auch weiterhin mit der gleichen Effizienz, Qualit\u00e4t und Schnelligkeit angeboten werden kann wie am Anfang, als das Unternehmen aus wenigen Personen bestand. <\/strong>Wenn ein Unternehmen w\u00e4chst, steigt die Komplexit\u00e4t wie wir gesehen haben und wenn es keine klaren Prozesse gibt entsteht Inkonsistenz, Unzufriedenheit bei den Kunden und Frustration bei den Angestellten. Das Unternehmen stagniert und st\u00f6\u00dft an seine Grenzen.<\/p>\n Es geht jedoch nicht darum, alles zu dokumentieren, sondern auch hier, effektiv zu dokumentieren, mittels des Prinzips von Pareto: 20\/80. <\/strong>Es werden 20% der Prozesse dokumentiert, die aber 80% der Aktivit\u00e4ten und Einnahmen repr\u00e4sentieren.<\/p>\n In vielen Unternehmen wird die Systematisierung der Prozesse vernachl\u00e4ssigt, da der Gr\u00fcnder h\u00e4ufig eine kreative Person mit vielen Ideen ist, aber wenig Wert auf Prozesse legt oder sich dabei gelangweilt f\u00fchlt. Trotzdem, oder gerade deshalb, ist es absolut notwendig, das Unternehmen zu systematisieren, um das Potenzial des Unternehmens aussch\u00f6pfen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n Systematisieren und strukturieren. Klingt sehr \u00e4hnlich, sind jedoch zwei verschiedene Dinge. Strukturieren bezieht sich auf die Struktur des Unternehmens, auf die Funktionen und Verantwortlichkeiten. Systematisieren, wie eben gesehen, auf die Prozesse.<\/p>\n Im Allgemeinen gibt es zwei m\u00f6gliche Quellen f\u00fcr Probleme:<\/p>\n Die Funktionen sind nicht klar definiert. <\/strong>Das hei\u00dft, dass die Struktur des Unternehmens nicht die richtige ist (auch hier die erste Regel beherzigen: vereinfachen). Es ist notwendig, das Organigramm f\u00fcr Verantwortlichkeiten <\/a>regelm\u00e4\u00dfig zu \u00fcberarbeiten (mindestens einmal im Jahr), um zu \u00fcberpr\u00fcfen ob die vorhandene Struktur noch die richtige ist, um das Unternehmen voranzubringen.<\/p>\n Die Verantwortlichkeiten sind nicht klar definiert. <\/strong>In einem Unternehmen, in dem die Struktur gut definiert ist, muss keiner fragen „wer macht das?“, denn alle Funktionen und Verantwortlichkeiten sind definiert. Man wei\u00df, wen man zu begl\u00fcckw\u00fcnschen hat f\u00fcr gute Resultate oder mit wem man sprechen muss, wenn es nicht so gut l\u00e4uft.<\/p>\n Diese 5 F\u00e4higkeiten richtig und konsequent angewandt vom Management-Team des Unternehmens werden helfen, eine Stagnation zu verhindern. Es sind, wie gesagt, keine komplexen Vorschl\u00e4ge, aber es erfordert viel Disziplin ein Experte in allen 5 zu sein.<\/p>\n Wo soll man also am besten anfangen?<\/p>\n Jedes Unternehmen ist unterschiedlich mit unterschiedlichen Herausforderungen, trotzdem will ich Klarheit schaffen:<\/p>\n Es mag entgegen der Intuition sein, doch ich empfehle, mit der Struktur zu beginnen, das hei\u00dft, bei den Personen. Mit EOS haben wir es schon bei mehr als 4.000 Unternehmen so gemacht und folgen dem Erfolgsautor Jim Collins: people first <\/strong><\/em>(zuerst die Personen). Mit den richtigen Personen werden die Ziele erreicht. Doch wenn die Struktur wackelt, wenn die Personen ihre Verantwortlichkeiten nicht verstehen, sich nicht darum k\u00fcmmern oder nicht f\u00e4hig sind, sich diesen zu stellen, dann ist es sehr schwierig eine klare Vision aufzustellen und an das gesteckte Ziel zu gelangen.<\/p>\n Manchmal bedarf es schwieriger und mutiger Schritte, die richtige Struktur zu schaffen, aber es ist die Grundlage die Vision des Unternehmens zu erreichen.<\/p>\n F\u00fcr die anderen vier F\u00e4higkeiten ist nie ein schlechter Moment. <\/strong>Wie das chinesische Sprichwort sagt: Der beste Augenblick, einen Baum zu pflanzen war vor 10 Jahren, der zweitbeste Moment ist heute<\/strong>.<\/p>\n W\u00e4hrend ich mein eigenes Unternehmen als CEO leitete betrug unsere j\u00e4hrliche Wachstumsrate zeitweise zwischen 30 und 50% und wir konnten das Team von 2 auf \u00fcber 70 Personen mit B\u00fcros in drei verschiedenen L\u00e4ndern ausweiten. Doch nicht immer war alles so toll wie es auf den ersten Blick aussah. Im Jahr 2011 zum Beispiel lag […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1220,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[113,60,116],"tags":[62,63,61,64,66],"class_list":["post-1410","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-von-der-vision-zur-umsetzung","category-unternehmertum","category-vision-unternehmen","tag-business-de","tag-geschaftsfuhrung","tag-hilfe","tag-management-de","tag-vision-de","post-wrapper","thrv_wrapper"],"yoast_head":"\nAn die Grenzen sto\u00dfen<\/h2>\n
5 F\u00e4higkeiten des Managers<\/h2>\n
<\/span>Vereinfachen<\/em><\/h3>\n
<\/a><\/span><\/p>\nDelegieren<\/h3>\n
<\/a><\/span><\/p>\n\n
Vorausschauen<\/h3>\n
<\/a><\/span><\/p>\nSystematisieren<\/h3>\n
Strukturieren<\/h3>\n
<\/a><\/span><\/p>\nHier geht\u2019s lang<\/h2>\n
<\/a><\/span><\/span><\/p>\nN\u00e4chste Schritte…<\/span><\/h3>\n
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