![\"agressive](\"https:\/\/www.joerglahmann.com\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Microsoft-Excel-pic-1-1.jpg\" "\\"agressive")
<\/a><\/span><\/p>\nJede F\u00fchrungskraft hat wohl schon einmal dar\u00fcber nachgedacht, allein durch das Setzen aggressiver Ziele das Unternehmen voranzutreiben und Dinge zu erreichen, die eigentlich unm\u00f6glich schienen. Ich spreche nicht von ehrgeizigen, sondern von aggressiven Zielen \u2013 solche, deren Erreichen auf den ersten Blick unm\u00f6glich erscheint. Die Liste bekannter Unternehmen, die mit dieser Art von Zielen arbeiten oder gearbeitet haben, umfasst Apple, 3M oder Boeing. Das Buch Built to Last des Denkers Jim Collins ist voll von Beispielen, wie aggressive Ziele zum Erfolg f\u00fchren k\u00f6nnen. Er empfiehlt diese Praxis allen Unternehmen, und zwar indem sie sich ein BHAG (Big Hairy Audacious Goal) setzen.<\/p>\n
Die Folge: Viele Unternehmen oder F\u00fchrungskr\u00e4fte arbeiten mit astronomischen Zielen, um das Unternehmen neu zu beleben und wieder Traction zu schaffen. Doch das funktioniert nicht, zumindest nicht immer.<\/p>\n
Was ist ein aggressives Ziel?<\/h2>\n
Bevor wir mit der Analyse fortfahren, m\u00f6chte ich einen Schritt zur\u00fccktreten, um einen Blick auf die Definition von aggressiven Zielen und des BHAG von Jim Collins zu werfen. Andere Autoren verwenden den Begriff stretch goal, und es gibt noch viele weitere Namen f\u00fcr dasselbe Konzept. Zwei Parameter machen ein Ziel zu einem aggressiven Ziel f\u00fcr ein Unternehmen oder ein Team:<\/p>\n
- \n
- \u200b<\/span>Extreme Neuheit: <\/b>Das Unternehmen muss unbekannte Wege beschreiten und neuartige Methoden einsetzen, um an das Ziel zu gelangen<\/li>\n
- Sehr schwer zu erreichen:<\/b> Erwartungen, die die aktuellen Kapazit\u00e4ten \u00fcberschreiten<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Wenn auf das gesteckte Ziel beide Parameter zutreffen, kann man von stretch goals, aggressiven Zielen oder einem BHAG sprechen.<\/p>\n
Wann man sich aggressive Ziele setzen sollte… und wann nicht<\/h2>\n
Zwischen 2011 und 2017 analysierte die Zeitschrift Harvard Business Review (HBR) in diversen Artikeln, in welchen F\u00e4llen das Setzen aggressiver Ziele sinnvoll ist und wann nicht. Es gibt zwei Faktoren, die klar bestimmen, wann der Einsatz eines BHAG einen positiven Ausgang hat und wann dies nicht der Fall ist.<\/p>\n
- \n
- J\u00fcngste Ergebnisse: <\/b>Wenn das Unternehmen oder Team in der j\u00fcngsten Vergangenheit sehr gute Ergebnisse erzielt hat, dann ist es in einer guten Position, um sehr aggressiv anzugreifen. Es geht hier um die psychologische Komponente des Erfolgs: Hat beispielsweise eine Sportmannschaft mehrere wichtige Spiele hintereinander gewonnen, dann h\u00e4lt sie sich f\u00fcr unbesiegbar und ist es auch, die Moral ist auf einem H\u00f6hepunkt.Das mag wie ein intuitives Konzept erscheinen, doch in Unternehmen sieht es oft genau umgekehrt aus.<\/li>\n
- Verf\u00fcgbare Ressourcen: <\/b>Ebenso wichtig ist der zweite Faktor: Es m\u00fcssen gen\u00fcgend Ressourcen verf\u00fcgbar sein, um innovativ sein zu k\u00f6nnen, kreativ zu denken und Fehler abzufangen. Diese zus\u00e4tzlichen Ressourcen k\u00f6nnen daf\u00fcr verwendet werden, unbekannte Wege einzuschlagen,<\/li>\n<\/ul>\n
Auf den ersten Blick bergen die beiden Punkte keine gro\u00dfen \u00dcberraschungen, doch die Realit\u00e4t ist erstaunlich: Es sind gerade die Unternehmen mit wenig verf\u00fcgbaren Ressourcen und ohne Erfolge in j\u00fcngster Zeit, die sich mehr als alle anderen besonders ehrgeizige Ziele stecken. In ihren Studien, f\u00fcr die sie mit dem Nobelpreis ausgezeichnet wurden, zeigten Daniel Kahneman und Amos Tversky auf, wie das Scheitern F\u00fchrungskr\u00e4fte in einen Gem\u00fctszustand versetzt, in dem die Risikobereitschaft besonders hoch ist. Unternehmen, die in der j\u00fcngeren Vergangenheit beim Festlegen der zuk\u00fcnftigen Strategie gescheitert sind, w\u00e4hlen meist aggressive, riskante Ziele und nicht den sicheren Weg.<\/p>\n
St\u00fctzt man sich beim Festlegen der Strategie auf die oben genannten Parameter (J\u00fcngste Ergebnisse und Verf\u00fcgbare Ressourcen), so erh\u00e4lt man folgenden Entscheidungsbaum:<\/p>\n
![\"agressive](\"\/\/www.joerglahmann.com\/wp-content\/uploads\/2018\/04\/agressive-Ziele-im-Unternehmen-ja-oder-nein-igostrategy.jpg\" "\\"agressive")
<\/a><\/span><\/p>\nWenn das Unternehmen im unpassenden Moment auf sehr aggressive Ziele setzt, geschehen zwei Dinge:<\/p>\n
- \n
- \u200b<\/span>Kurzfristig <\/b>kommt es zu keiner Verbesserung der Ergebnisse, weil die erforderlichen Ressourcen nicht verf\u00fcgbar sind und die Teams nicht motiviert sind, vollen Einsatz zu zeigen.<\/li>\n
- Langfristig <\/b>besteht f\u00fcr das Unternehmen ein hohes Risiko, dass es zu noch mehr Frustration im Team und Vertrauensverlust in das Unternehmen kommt, und das f\u00fchrt letztendlich zur Abwanderung talentierter Mitarbeiter oder einem Abfall der Gesamtleistung.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Kurz und gut\u2026<\/h2>\n
F\u00fcrs Protokoll: Ich bin ein Bef\u00fcrworter ehrgeiziger und sogar aggressiver Ziele <\/b>\u2013 wenn die Umst\u00e4nde stimmen. Ohne sie w\u00e4re das iPhone nicht erfunden worden, die Menschheit h\u00e4tte nie einen Fu\u00df auf den Mond gesetzt und es g\u00e4be keine fahrerlosen Autos.<\/p>\n
Aber es gibt Situationen, in denen das Unternehmen oder das Team nicht in der richtigen Verfassung sind, um aggressive Ziele zu setzen, und dann ist weniger mehr. In solchen Momenten ist der Verzicht auf aggressive Ziele der richtige Weg. Man muss den oben beschriebenen, von Kahneman und Tversky entdeckten Impuls z\u00fcgeln und sich auf realistischere Ziele konzentrieren. Kurzfristig erzielt man damit dieselben Ergebnisse, und langfristig profitiert das Unternehmen davon.<\/p>\n<\/p>\n
<\/span><\/p>\n
N\u00e4chste Schritte…<\/span><\/h3>\n
- \n
- Von 0 bis 100\u2026 Wie viele Punkte erreicht Ihr Unternehmen? Machen Sie den Test: EOS Organizational Checkup<\/a><\/li>\n
- Hier geht’s zu Downloads von B\u00fcchern<\/a> und Videos \u00fcber EOS<\/a>.<\/li>\n
- Vereinbaren Sie ein kostenloses 90-min\u00fctiges Meeting<\/a> mit einem EOS Implementer, um sich ein klares Bild davon zu machen, wie Ihr Unternehmen von EOS profitieren kann. <\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
2012 wechselte Marissa Mayer als CEO zum Internetgiganten Yahoo!. Davor war sie Vice President bei Google, wo sie als 20. Angestellte begonnen hatte und einen kometenhaften Aufstieg erlebte. Doch bei Yahoo! war sie auf eine unl\u00f6sbare Aufgabe gesto\u00dfen. In den Jahren vor ihrem Eintritt war der Umsatz dort um mehr als 30% gesunken, und dennoch […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1006393,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":"","tve_updated_post":"
\t2012 wechselte Marissa Mayer als CEO zum Internetgiganten Yahoo!. Davor war sie Vice President bei Google, wo sie als 20. Angestellte begonnen hatte und einen kometenhaften Aufstieg erlebte.<\/p>
Doch bei Yahoo! war sie auf eine unl\u00f6sbare Aufgabe gesto\u00dfen. In den Jahren vor ihrem Eintritt war der Umsatz dort um mehr als 30% gesunken, und dennoch hatte sie sich das Ziel gesetzt, Yahoo! den Glanz der vergangenen Jahre zur\u00fcckzugeben und es in die Top 5 der Internetunternehmen zu schaffen. Heute wissen wir, dass ihre Mission kl\u00e4glich gescheitert ist.<\/p><\/div><\/div><\/div>
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Die Folge: Viele Unternehmen oder F\u00fchrungskr\u00e4fte arbeiten mit astronomischen Zielen, um das Unternehmen neu zu beleben und wieder Traction zu schaffen. Doch das funktioniert nicht, zumindest nicht immer.<\/p>
Was ist ein aggressives Ziel?<\/h2>
Bevor wir mit der Analyse fortfahren, m\u00f6chte ich einen Schritt zur\u00fccktreten, um einen Blick auf die Definition von aggressiven Zielen und des BHAG von Jim Collins zu werfen. Andere Autoren verwenden den Begriff stretch goal<\/i>, und es gibt noch viele weitere Namen f\u00fcr dasselbe Konzept. Zwei Parameter machen ein Ziel zu einem aggressiven Ziel f\u00fcr ein Unternehmen oder ein Team:<\/p><\/div>
- <\/span>Extreme Neuheit: <\/b>Das Unternehmen muss unbekannte Wege beschreiten und neuartige Methoden einsetzen, um an das Ziel zu gelangen<\/li>
- Sehr schwer zu erreichen:<\/b> Erwartungen, die die aktuellen Kapazit\u00e4ten \u00fcberschreiten<\/span>
<\/li><\/ul><\/div>Wenn auf das gesteckte Ziel beide Parameter zutreffen, kann man von stretch goals, aggressiven Zielen oder einem BHAG sprechen.<\/p>
Wann man sich aggressive Ziele setzen sollte... und wann nicht<\/h2>
Zwischen 2011 und 2017 analysierte die Zeitschrift Harvard Business Review (HBR) in diversen Artikeln, in welchen F\u00e4llen das Setzen aggressiver Ziele sinnvoll ist und wann nicht. Es gibt zwei Faktoren, die klar bestimmen, wann der Einsatz eines BHAG einen positiven Ausgang hat und wann dies nicht der Fall ist.<\/p><\/div>
- J\u00fcngste Ergebnisse: <\/b>Wenn das Unternehmen oder Team in der j\u00fcngsten Vergangenheit sehr gute Ergebnisse erzielt hat, dann ist es in einer guten Position, um sehr aggressiv anzugreifen. Es geht hier um die psychologische Komponente des Erfolgs: Hat beispielsweise eine Sportmannschaft mehrere wichtige Spiele hintereinander gewonnen, dann h\u00e4lt sie sich f\u00fcr unbesiegbar und ist es auch, die Moral ist auf einem H\u00f6hepunkt.
Das mag wie ein intuitives Konzept erscheinen, doch in Unternehmen sieht es oft genau umgekehrt aus.<\/li>- Verf\u00fcgbare Ressourcen: <\/b>Ebenso wichtig ist der zweite Faktor: Es m\u00fcssen gen\u00fcgend Ressourcen verf\u00fcgbar sein, um innovativ sein zu k\u00f6nnen, kreativ zu denken und Fehler abzufangen. Diese zus\u00e4tzlichen Ressourcen k\u00f6nnen daf\u00fcr verwendet werden, unbekannte Wege einzuschlagen,<\/li><\/ul><\/div>
Auf den ersten Blick bergen die beiden Punkte keine gro\u00dfen \u00dcberraschungen, doch die Realit\u00e4t ist erstaunlich: Es sind gerade die Unternehmen mit wenig verf\u00fcgbaren Ressourcen und ohne Erfolge in j\u00fcngster Zeit, die sich mehr als alle anderen besonders ehrgeizige Ziele stecken. In ihren Studien, f\u00fcr die sie mit dem Nobelpreis ausgezeichnet wurden, zeigten Daniel Kahneman und Amos Tversky auf, wie das Scheitern F\u00fchrungskr\u00e4fte in einen Gem\u00fctszustand versetzt, in dem die Risikobereitschaft besonders hoch ist. Unternehmen, die in der j\u00fcngeren Vergangenheit beim Festlegen der zuk\u00fcnftigen Strategie gescheitert sind, w\u00e4hlen meist aggressive, riskante Ziele und nicht den sicheren Weg.<\/p>
St\u00fctzt man sich beim Festlegen der Strategie auf die oben genannten Parameter (J\u00fcngste Ergebnisse und Verf\u00fcgbare Ressourcen), so erh\u00e4lt man folgenden Entscheidungsbaum:<\/p><\/div><\/div>
\n\n<\/a>\n<\/span>\n<\/div>Wenn das Unternehmen im unpassenden Moment auf sehr aggressive Ziele setzt, geschehen zwei Dinge:<\/p><\/div>
- <\/span>Kurzfristig <\/b>kommt es zu keiner Verbesserung der Ergebnisse, weil die erforderlichen Ressourcen nicht verf\u00fcgbar sind und die Teams nicht motiviert sind, vollen Einsatz zu zeigen.<\/li>
- Langfristig <\/b>besteht f\u00fcr das Unternehmen ein hohes Risiko, dass es zu noch mehr Frustration im Team und Vertrauensverlust in das Unternehmen kommt, und das f\u00fchrt letztendlich zur Abwanderung talentierter Mitarbeiter oder einem Abfall der Gesamtleistung.<\/span>
<\/li><\/ul><\/div>Kurz und gut\u2026<\/h2>
F\u00fcrs Protokoll: Ich bin ein Bef\u00fcrworter ehrgeiziger und sogar aggressiver Ziele <\/b>\u2013 wenn die Umst\u00e4nde stimmen. Ohne sie w\u00e4re das iPhone nicht erfunden worden, die Menschheit h\u00e4tte nie einen Fu\u00df auf den Mond gesetzt und es g\u00e4be keine fahrerlosen Autos.<\/p>
Aber es gibt Situationen, in denen das Unternehmen oder das Team nicht in der richtigen Verfassung sind, um aggressive Ziele zu setzen, und dann ist weniger mehr. In solchen Momenten ist der Verzicht auf aggressive Ziele der richtige Weg. Man muss den oben beschriebenen, von Kahneman und Tversky entdeckten Impuls z\u00fcgeln und sich auf realistischere Ziele konzentrieren. Kurzfristig erzielt man damit dieselben Ergebnisse, und langfristig profitiert das Unternehmen davon.<\/p>
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- Von 0 bis 100\u2026 Wie viele Punkte erreicht Ihr Unternehmen? Machen Sie den Test: EOS Organizational Checkup<\/a><\/li>
- Hier geht's zu Downloads von B\u00fcchern<\/a> und Videos \u00fcber EOS<\/a>.<\/li>
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- Langfristig <\/b>besteht f\u00fcr das Unternehmen ein hohes Risiko, dass es zu noch mehr Frustration im Team und Vertrauensverlust in das Unternehmen kommt, und das f\u00fchrt letztendlich zur Abwanderung talentierter Mitarbeiter oder einem Abfall der Gesamtleistung.<\/span>
- Verf\u00fcgbare Ressourcen: <\/b>Ebenso wichtig ist der zweite Faktor: Es m\u00fcssen gen\u00fcgend Ressourcen verf\u00fcgbar sein, um innovativ sein zu k\u00f6nnen, kreativ zu denken und Fehler abzufangen. Diese zus\u00e4tzlichen Ressourcen k\u00f6nnen daf\u00fcr verwendet werden, unbekannte Wege einzuschlagen,<\/li><\/ul><\/div>
- Sehr schwer zu erreichen:<\/b> Erwartungen, die die aktuellen Kapazit\u00e4ten \u00fcberschreiten<\/span>
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- Langfristig <\/b>besteht f\u00fcr das Unternehmen ein hohes Risiko, dass es zu noch mehr Frustration im Team und Vertrauensverlust in das Unternehmen kommt, und das f\u00fchrt letztendlich zur Abwanderung talentierter Mitarbeiter oder einem Abfall der Gesamtleistung.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
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